Родион
Колесников

— Родион, начнём с истоков. Где вы родились, как прошло ваше детство, какие места считаете родными?

Можно сказать, что я местный — или даже двухместный. Я родился на Северном Кавказе, в одном из курортных центров Кавказских Минеральных Вод — городе Железноводске. Но всё своё осознанное время провёл ближе к столице Ставропольского края — в селе Александровском. Это одно из самых больших сёл в России, с одной из самых протяжённых улиц. Оно расположено между Ставрополем и Минеральными Водами, так что я часто бывал и там, и там. Можно сказать, детство прошло в движении — и это меня сформировало.

— Ваше образование — «Реклама и связи с общественностью». Это был осознанный выбор?

Скорее воля судьбы или случай. Изначально я планировал идти в туризм, в гостиничное дело. Но из-за ряда обстоятельств пришлось быстро решать, и я выбрал новое направление. Хотя в рекламе и в туризме много схожих элементов: коммуникация, понимание аудитории, умение выстраивать связи. Так что я больше приобрёл, чем потерял. Просто такой путь.

— Расскажите о ваших хобби. Баскетбол, экстрим — это часть вашей натуры?

В детстве меня всегда тянуло к активному, динамичному, контактному, стильному. Я перепробовал много командных видов спорта, но остановился на баскетболе. Почему? Футбол мне не нравится тем, что его основа — просто бег, марафонский, но однообразный. Волейбол — наоборот, слишком мало активности для меня. А баскетбол — это идеальный баланс. В 14 лет я стал вице-чемпионом СКФО и получил взрослый спортивный разряд. Но это уже совсем другая, более долгая история. Что касается экстрима — я обожаю его. Взбираться на хребет и спускаться по обратной стороне без страховки, карабкаться к водопаду по корням деревьев, торчащим из склона — это наше всё. Но важно, чтобы каждый маршрут был новым, не повторялся. Иногда стартовать бывает сложно, но если уж начал — дальше ждёт славная авантюра.

— Как вы попали в гостиничный бизнес? Расскажите ту самую спонтанную историю.

Всё началось спонтанно, как и мои приключения. Первым актом была, конечно, Красная Поляна — я приехал туда в ковидные времена. Но сначала небольшой пролог: искать работу я начал ещё будучи студентом. Из-за ковида учёба перешла на дистант, а это всегда больше времени и возможностей. Но розовые очки быстро сняли: везде требовали опыт 2–3 года, даже на позиции продавца в аутлете. Я получал одно за другим «мы вам перезвоним». Так я попал в рекламное агентство своего преподавателя — в вузе у нас были практики-преподаватели. Прошёл путь от копирайтера до ассистента директора. А потом на HH.ru появилась вакансия на Красной Поляне в отеле «Panorama by Mercure». Но и тут всё с ироничной комичностью: моё собеседование срывалось раза три из-за потопа внутри отеля — вода по щиколотку, из лифтов текут фонтанчики. Позже такие «потопы» стали одним из моих боевых крещений. Но когда разговор наконец состоялся, я получил одобрение и через неделю уже был в Сочи, а оттуда — в горы Красной Поляны.

— Как началась ваша карьера в «Panorama by Mercure»?

Декабрь 2021 года. Я, 21-летний парень, начинаю свой путь в гостеприимстве в одной из главных точек этого направления в России. Сначала — обычный линейный сотрудник, работал с абсолютного нуля. Но спустя около полугода я получил повышение до старшего смены — супервайзера службы приёма и размещения. А ещё через год стал ночным менеджером отеля, при этом работал уже на две бизнес-единицы — «Panorama by Mercure» и «Movenpick». Так прошло три года. В промежутке я и по горам карабкался, и в горных купелях закалялся, и на доске катался. Было весело.

— Что значит «работать на две бизнес-единицы»?

Это значит, что ты одновременно обеспечиваешь операционное управление для двух отелей. Графики, персонал, решение конфликтов, контроль качества — всё это ложится на одни плечи. И хотя отели разные, у них общий контур управления. Это даёт колоссальный опыт — ты учишься быстро переключаться и видеть картину целиком, а не только в рамках одного объекта.

— Почему решили перейти в MANTERA SUPREME?

Декабрь 2024 года стал точкой невозврата. Я отправил свои таланты к побережью, в запускающийся отель флагманского класса холдинга Мантера — «MANTERA SUPREME». Это был вызов: новый проект, новые стандарты, новая команда. К тому же, побережье — это совсем другая атмосфера по сравнению с горами. На данный момент я всё ещё там. Но как говорится, «будем посмотреть».

— Что вы любите больше всего в своей работе?

Возможность видеть результат. Сегодня ты придумал концепцию номера — через месяц гость в нём живёт и пишет восторженные отзывы. Это очень заряжает.

— Как вы считаете, что сегодня самое сложное в управлении отелем?

Управление людьми. Особенно сейчас — поколение Z совершенно по-другому смотрит на работу, и старые модели мотивации не работают. Нужно перестраивать всю систему.

— Что, по-вашему, отличает хороший отель от выдающегося?

Культура команды. Можно вложить миллионы в ремонт, но если сотрудник не чувствует, что он здесь важен — гость это считает за секунду. Искренний сервис нельзя подделать.

— Какой главный урок вы вынесли за годы работы?

Слушать. Слушать гостя, слушать команду, слушать рынок. И никогда не останавливаться — вчерашние победы быстро обесцениваются.

— Что бы вы посоветовали тем, кто только начинает свой путь в индустрии?

Не бойтесь начинать с низовых позиций. Год работы горничной или администратором даст больше, чем любой MBA. Ищите наставника, вкладывайтесь в себя — эта индустрия щедро возвращает тем, кто отдаёт ей много.

— Александр, начнём с главного. Почему отели так часто проваливаются на старте?

Потому что инвестор думает: «Я построю красивый отель, и люди сами приедут». А отель — это сложнейшая система. Это не одна компания. Это одновременно работает восемь бизнесов: номера, ресторан, СПА, MICE, конференции, спорт, инженерия, управление доходами. И если хотя бы один из них «хромает» — весь отель теряет прибыль.

— Какая ошибка, по вашему опыту, самая дорогая?

Экономия на Pre-opening. Это период до первого гостя. Собственники часто откладывают бюджет на обучение, маркетинг и настройку систем на «потом». Итог — отель открывается, а команда не умеет работать, продажи не запущены, а отзывы сразу летят вниз. Исправить это потом стоит в 10 раз дороже.

— Вы часто говорите о «финансовой модели». Что это для вас?

Это честная цифра. Не «на глаз». Если вы не знаете свою точку безубыточности, не считаете RevPAR по каналам и не понимаете, сколько реально стоит содержание каждого номера — вы не управляете отелем, вы просто наблюдаете за его падением.

— А что с людьми? Как набирать команду?

Отель — это бизнес, где продукт создаётся людьми. Горничная, которая не улыбнулась, — это уже брак, который нельзя отозвать. Мы ищем по ценностям, а не только по резюме. Научить можно всему, кроме желания делать сервис искренне.

— Что вы посоветуете владельцам отелей сейчас, в 2026 году?

Перестать надеяться на «сезонное чудо». Учитесь управлять RevPAR, стройте отношения с корпоративными клиентами, вкладывайтесь в команду и делайте свой отель уникальным. Рынок простил ошибки в 2021–2023. В 2026 — нет.