Полная загрузка, хороший рейтинг на площадках, активный маркетинг — и при этом постоянное ощущение «денег всё равно не хватает». Такая картина встречается в российских отелях чаще, чем принято говорить вслух. На языке цифр это выглядит так: RevPAR растёт, OCC держится, а чистая прибыль либо стагнирует, либо даже снижается на фоне роста расходов и комиссий.
Команда «ОТЕЛЬПРОСТО» разбирает, где именно отель теряет деньги, даже когда внешняя картинка бизнеса выглядит прилично. Материал основан на текущей аналитике рынка, практических кейсах и управленческом опыте экспертов нашего сообщества — Александра Павлюка, Дмитрия Потапова и Анахиты Ардвисуры.
Полный отель — не всегда прибыльный отель
Ошибка: фокус на загрузке вместо фокуса на прибыли.
За последние годы гостиничный рынок в России показал заметный рост по ключевым показателям: в 2025 году инвестиции в гостиничную недвижимость достигли около 60 млрд рублей, однако уже во второй половине года рост загрузки и выручки начал замедляться. На таком рынке особенно опасно упираться в один показатель — OCC (коэффициент загрузки) — и не смотреть на экономику в целом.
Традиционная связка «загрузка × средняя цена» (ADR) действительно лежит в основе RevPAR, но сама по себе не гарантирует прибыль. В реальных кейсах российских отелей наблюдается ситуация, когда при загрузке 75–85% и росте тарифов на 20–25% год к году итоговая прибыль едва покрывает рост операционных затрат и кредитную нагрузку.
«Фраза "главное — забить отель" часто становится ловушкой. Заполнить номерной фонд можно как за счёт грамотного revenue-подхода, так и за счёт демпинга и акций с высокой комиссией. Во втором случае вы получаете уставший персонал, изношенный фонд и маленькую маржу. Нормальный вопрос собственника звучит не так: "Какая у нас загрузка?", а так: "Сколько чистых денег приносит один доступный номер с учётом всех расходов и комиссий?"».
Александр Павлюк Управление доходами и продажамиНа что смотреть вместо «голой» загрузки:
- RevPAR и NetRevPAR (RevPAR с учётом скидок и комиссий);
- EBITDA-маржа по итогам месяца/квартала;
- доля высококомиссионных каналов (OTA) и доля прямых продаж.
Revenue management на «ощущениях» — минус 10–20% выручки
Ошибка: цены «как у конкурентов» и «чуть подвинем, если пусто».
По данным отраслевых обзоров, одна из главных причин потерь — отсутствие системного revenue management: ценовая политика формируется «по рынку», без прогнозов спроса и чёткой тарифной стратегии. При этом исследования гостиничного сегмента показывают, что грамотное применение ревенью-подхода позволяет увеличивать загрузку на 10–30%, а оборот — на 7–10% в год при сопоставимой структуре расходов.
Типичные признаки «интуитивного» подхода:
- цены меняются редко и скачкообразно, без прогноза спроса;
- нет отдельных стратегий на высокий/низкий сезон, будни/выходные, сегменты;
- OTA фактически диктуют тарифную политику через акции и «спецпредложения».
«Когда руководитель говорит "мы и так смотрим рынок, у нас цены нормальные", это часто значит: "цены выставляет дежурный администратор, когда есть время". Ревенью — это не про "чуть дороже, чем рядом", а про сценарий на год: когда, кому и по какой цене вы продаёте, чтобы выйти на плановую прибыль. Без этого сценария вы просто играете в угадайку».
Александр Павлюк Управление доходами и продажамиОтель 60 номеров, ADR 3 500 ₽, среднегодовая загрузка 65%. Выручка по проживанию примерно: 60 × 365 × 0,65 × 3500 ≈ 49,8 млн ₽.
При грамотном управлении спросом и росте ADR на 8% при той же фактической загрузке выручка вырастет до порядка 53,8 млн ₽, то есть плюс около 4 млн ₽ в год.
Комиссии и скидки: «красивая» выручка и «грустная» маржа
Ошибка: считать выручку брутто и радоваться RevPAR.
Рынок онлайна в России фактически поделён между несколькими крупными игроками — «Яндекс.Путешествия», «Островок» и рядом других сервисов, которые в сумме занимают львиную долю онлайн-бронирований. Это удобные каналы, но комиссии 10–25% по ним существенно уменьшают реальную доходность проживания.
Распространённый сценарий:
- отель активно участвует в акциях, спецпредложениях и программах лояльности OTA;
- загрузка растёт, RevPAR выглядит достойно;
- NetRevPAR и маржа по каналу падают из-за высокой совокупной комиссии и скидок.
К этому добавляется ещё один риск: часть спецтарифов и промоакций вообще не анализируется с точки зрения экономики — главное, что пошёл поток гостей. В итоге отель может работать на пределе по обороту и одновременно терять 10–15% потенциальной прибыли.
«OTA — это не зло, а дорогой и мощный инструмент. Ошибка — отдавать им стратегию. Когда вы не считаете NetRevPAR по каждому каналу, вы не понимаете, кто именно зарабатывает на вашем отеле: вы или посредник. Наша позиция простая: сначала экономика, потом акции».
Александр Павлюк Управление доходами и продажамиЧто делать:
- считать NetRevPAR: выручка за вычетом комиссий и скидок, делённая на все доступные номера;
- вести P&L по каналам: видеть маржу OTA, сайта, прямых корпоративных договоров;
- постепенно переводить часть OTA-гостей в прямые бронирования через сервис и коммуникации.
Скрытые операционные потери: деньги уходят «по чуть-чуть»
Ошибка: считать только крупные статьи расходов.
Аналитика по гостиницам показывает, что значительная часть потерь возникает не на стороне спроса, а внутри операционной модели: в закупках, учёте, избыточном штате, прачечной, F&B и неконтролируемых мелких расходах.
По публикациям практиков:
- при отсутствии системного контроля закупок и складов можно терять до нескольких процентов выручки только на перерасходе продуктов, белья и расходников;
- неоптимальный график работы персонала (одинаковый штат в высокий и низкий сезон) легко «съедает» ещё 2–4% маржи;
- слабый контроль прачечной, списаний и energy-cost добавляет ещё 1–3% потерь.
В кейсах небольших городских отелей операционный аудит и наведение порядка в себестоимости, системе скидок и расходах давали прирост чистой прибыли до 20–25% без роста загрузки.
«Деньги редко уходят в одном месте. Гораздо чаще мы видим десятки мелких дыр: лишние люди в сменах, неоправданные закупки, "никто не считает" прачечную, неэффективная коммуникация между отделами. Персоналу кажется, что экономия — это про лампочки. На самом деле это про осознанное управление ресурсами и уважение к результату своей работы».
Анахита Ардвисура Личная эффективность и командыПрактические шаги:
- ввести бюджетирование по ключевым статьям: ФОТ, закупки, коммунальные, маркетинг, IT;
- провести ABC-анализ затрат и поставщиков, сфокусироваться на 20% позиций, которые дают 80% расходов;
- проводить операционный аудит хотя бы раз в год: смотреть процессы, а не только отчётность.
Допуслуги и F&B: потенциал 15–25% выручки
Ошибка: отель живёт только на номерах.
В структуре доходов гостиницы обычно выделяют несколько базовых направлений: номерной фонд, F&B (еда и напитки), дополнительные услуги, события и MICE. Мировые и российские данные подтверждают, что при грамотной работе допуслуги способны давать 15–25% общей выручки, особенно в курортных, загородных и городских комплексах с развитой инфраструктурой.
На практике же дополнительные услуги часто:
- не описаны и не упакованы в продукт и тарифы;
- не продвигаются ни на сайте, ни в модуле бронирования;
- не встроены в скрипты фронт-офиса;
- не считаются отдельно по выручке и марже.
«Многие отели до сих пор смотрят на допуслуги как на "приятный бонус", а не как на отдельный источник дохода. Когда официант или администратор видит свою задачу только в том, чтобы "отработать смену", отель теряет шанс превратить каждую встречу с гостем в дополнительную продажу, которая реально повышает качество его отдыха».
Дмитрий Потапов Сервис и личный бренд отельераЕсли отель с 80 номерами продаёт в среднем 1 800 номероночей в месяц, и хотя бы 15% гостей покупают допуслуги на сумму 1 000 ₽, это 270 000 ₽ дополнительной выручки ежемесячно и более 3 млн ₽ в год.
При росте доли покупающих до 25% — уже около 4,5–5 млн ₽.
Маркетинг, который не отвечает за деньги
Ошибка: измерять маркетинг кликами и охватом, а не доходом.
Многим отелям знакома ситуация: рекламный бюджет растёт, трафик на сайт увеличивается, в соцсетях активность есть — а выручка от прямых продаж практически не меняется. Это означает, что маркетинг работает сам по себе, а не в связке с revenue и операционкой.
Типичные проблемы:
- нет внятной unit-экономики по каналам привлечения;
- подрядчики отчитываются CTR, показами и подписчиками, а не бронированиями и доходом;
- сайт отеля даёт меньше 10–15% выручки при нормальной видимости на OTA.
«Маркетинг без привязки к выручке — это дорогой хобби-проект. Пока в отчётах нет показателя "доход/маржа по каждому каналу и кампании", вы не знаете, окупается ли ваш маркетинг. В грамотном отеле план по выручке по сегментам и каналам обсуждается вместе: revenue, маркетинг, бронирование, фронт-офис».
Александр Павлюк Управление доходами и продажамиЧто делать:
- установить для маркетинга KPI по доходу и ROMI, а не только по заявкам;
- настроить сквозную аналитику до уровня бронирования и выручки по каналам;
- увеличивать долю прямых продаж через сайт и программу лояльности.
Люди и процессы: текучесть, ошибки и ручное управление
Ошибка: «семейный» подход вместо управляемой системы.
Многие малые и средние отели продолжают жить в логике «ручного управления»: Excel-таблицы, бумажные журналы, отсутствие единой системы учёта, зависимость от 1–2 ключевых людей, которые «знают всё». На короткой дистанции это кажется экономией, но в перспективе приводит к прямым потерям.
По оценке практиков:
- неавтоматизированные процессы продаж и бронирования могут приводить к потере до 20–30% потенциальных броней из-за ошибок, «стыков», забытых заявок и устаревших цен на разных площадках;
- высокая текучесть персонала (выше 35–40% в год) добавляет постоянные затраты на поиск, обучение и ошибки новичков.
«Отель — это не здание, это люди и их договорённости. Если всё держится на паре "незаменимых" сотрудников, бизнес живёт в постоянном стрессе. Деньги теряются не только на прямых ошибках, но и на том, что команда работает в режиме пожара, а не системы: нет времени на допродажи, на работу с отзывами, на развитие продукта».
Анахита Ардвисура Личная эффективность и командыКуда посмотреть в первую очередь:
- есть ли у вашего отеля современная PMS/канал-менеджер и используются ли их возможности хотя бы на 70–80%?
- какой уровень текучести по ключевым фронт-линиям (ресепшн, горничные, бронирование) за год?
- сколько броней и запросов обрабатывается вручную через мессенджеры и «тетрадки»?
«Прежде чем искать новые источники дохода, нужно перестать терять деньги в очевидных местах.»
Где ваш отель теряет деньги прямо сейчас
Пройдитесь по списку и честно отметьте «да» или «нет» для каждого пункта.
- Считаете ли вы NetRevPAR и маржу по каналам, а не только RevPAR?
- Какова доля OTA в выручке и как она соотносится с долей прямых продаж?
- Есть ли прогноз спроса на 30–60 дней вперёд и тарифная стратегия по сегментам?
- Насколько часто и на основании каких данных вы пересматриваете цены?
- Есть ли утверждённый бюджет по основным статьям и проводится ли анализ отклонений?
- Делали ли вы за последний год операционный аудит процессов (не только финансовых отчётов)?
- Какой процент выручки занимают допуслуги и F&B, и есть ли по ним планы роста?
- Есть ли у сотрудников мотивация продавать дополнительные услуги?
- Есть ли у маркетинга и отдела продаж общие KPI по выручке и марже, а не только по лидам?
- Какую долю выручки даёт сайт и программа лояльности по сравнению с OTA?
- Насколько бизнес зависит от ручных операций и «ключевых людей»?
- Какова текучесть персонала и умеете ли вы её считать и управлять ей?
Отель теряет деньги не потому, что «мало гостей» или «конкуренты демпингуют», а потому что доходы и расходы управляются фрагментарно. Там, где revenue-подход, допродажи, маркетинг, операционные процессы и работа с командой соединены в одну систему, даже средний по размеру отель превращается из «кассы без прибыли» в устойчивый бизнес с понятной экономикой.
Команда «ОТЕЛЬПРОСТО» исходит из простой позиции: прежде чем искать новые источники дохода, нужно перестать терять деньги в очевидных местах.
